「数字を追うだけ」では人は伸びない 早稲田大・竹内教授と解く”自走する営業組織”のつくり方【後編】

数字は追えている。会議にもきちんと出て、資料も作る。

それなのに、新しい工夫が生まれてこない。お客様への関心より、目標のプレッシャーばかりが前に出てしまう。

そんな営業組織の”温度”に、課題を感じたことはないでしょうか。

前編では、人が自ら動き出す「主体性」の条件と、仕組みを現場に根づかせる条件を、組織行動論の観点から伺いました。後編では、組織の「熱量」の正体をエンゲージメントという切り口で掘り下げ、さらに人の成長と動機を支える「評価」と「フィードバック」のあり方について、引き続き早稲田大学ビジネススクールの竹内教授に伺っていきます。

※個人とチームが自ら動き出すための条件をまとめた「前編」もあります。まだ読んでいない方は、そちらから読むとより理解が深まります。

■取材協力先プロフィール

“熱量”の正体は「ジョブ・エンゲイジメント」だった

松下和誉（以下、「松下」）

次に伺いたいのが、熱量を維持し続ける組織の共通項です。仕組み以上に、組織が持つ目に見えない文化や土壌が重要だと感じています。職種を問わず、熱量の高い組織には、どのような共通の構造や環境があるのでしょうか。

竹内規彦教授（以下、「竹内」）

「熱量」は、実務では直感的でわかりやすい言葉ですし、私も日常でよく耳にします。ただ、この言葉が一人歩きしてしまうと、どうしても精神論や根性論に偏りがちなんですね。実は学術的には、これは「エンゲイジメント」という言葉で整理されています。

ここで一つ、言葉について補足させてください。実務の世界では、いま「エンゲージメント」とよく言いますよね。エンゲージメント・サーベイなどもそうで、多くの方に馴染みがあるのは、この「ゲー」と伸ばす言い方だと思います。ただ、学術の世界では、同じ言葉を「エンゲイジメント」と、”ゲイ”と表記するんです。カタカナの違いだけなのですが、せっかくなので、この場では学術的な整理に沿って「エンゲイジメント」と呼ばせてください。

その学問的な中身に入っていくと、「ジョブ・エンゲイジメント」という考え方があります。人が自分自身を、仕事にどれだけ投入できているかという状態のことです。

ジョブ・エンゲイジメントには、大きく3つの側面があります。1つ目は身体面。実際にエネルギーを使って、業務にしっかり取り組んでいるか。2つ目は認知面。仕事の意味や課題を理解し、現場で集中して頭を使えているか。そして3つ目が情緒面です。仕事に誇りや面白さを感じ、熱意を持って前向きに取り組んでいるか。いわば「心」のエンゲイジメントですね。この3つが揃って、初めてエンゲイジメントと呼べるのです。

日本企業に足りないのは「心」の側面

竹内

こう整理してみると、日本企業のエンゲイジメントの課題が、非常によく見えてきます。実は、身体面と認知面は、日本人の場合は比較的高いんですね。しっかり体を動かして働いているし、業務中に頭もきちんと使って考えている。だけれども、一番ついてきていないのが、心の面なのです。

世界的に見ても、ギャラップという会社が実施している国際比較調査では、日本人の情緒面に相当するエンゲイジメントのスコアは、調査対象国の139カ国中137位という結果が出ています。問題はそのギャップなんですね。手も動かしているし、会議にもしっかり出るし、数字も追って、資料も作る。だけれども、仕事から得られる誇りや面白さ、仕事に対する前向きな感情があるかというと、そうではない。

この状態が続くと、創造性や学習意欲が下がりやすいことが、私の研究からも見えています。さらに長期化すると、ストレスやバーンアウトにもつながっていきます。「数字は何とか追っているけれど、新しい工夫が出てこない」「お客様の関心よりも、目標のプレッシャーだけが前に出てしまっている」。そういう状態は、まさにこれに近いのではないかと思います。

松下

もう、めちゃくちゃ腹落ちしました。営業組織は、ほぼ100%に近いのではないでしょうか。そこが足りていないと思いますね。

熱量の高い組織に共通する3つの条件

竹内

では、その熱量を維持できる組織には何があるのか。ボストン大学のウィリアム・カーンという組織行動論の有名な研究者の議論をベースに考えると、3つあると思います。

1つ目は、仕事の意味を感じられているかどうかです。自分のやっている仕事に、意義や意味をしっかり感じられているか。営業で言えば、単なる作業ではなく、「お客様の問題を発見し、意思決定を支援し、場合によってはお客様の事業を良くする仕事だ」と捉えられているかどうかが、とても大事ですね。

2つ目は、心理的安全性です。これは後ほど詳しくお話しします。

3つ目が、前編でも触れたエネルギー、余力の担保です。どれほど意味があって、心理的に安全でも、慢性的に疲弊している状態だと、人は自分を仕事に没入させることができなくなってしまうんですね。常に追われる、詰められる、細かい管理が増える、となると、新しい工夫の余地がなくなってしまう。ですから、ある程度エネルギーを担保できるようにしてあげること、あるいは本人が自らエネルギーを広げていける状態をつくることが、すごく大事だと思います。

松下

意味・心理的安全性・エネルギーの3つですね。なかでも2つ目に挙げられた心理的安全性は、最近よく耳にする一方で、現場では捉え方が難しい言葉だと感じています。ここをもう少し詳しく伺えますか。

竹内

心理的安全性については、少し注意が必要です。最近この言葉が一人歩きしてしまって、「何でも言える、仲のいい組織を作ること」「仲良しクラブを作ること」が心理的安全性だ、というように広まりつつあります。でも、それは本質とは違うんですね。

心理的安全性の本質は、失敗した時の反応や対応でわかります。失敗をしたときに、誰かを責めたり、犯人探しをするような組織ではないということです。もちろん原因の追求は大事です。けれど、「誰が悪いか」と指で人をさすのではなく、その失敗をメンバーの間できちんと共有し、「何が分かったのか」「次に何を変えるのか」「失敗から何を学ぶのか」を優先する。そうやって、次にどうすればより強い組織になっていくかを、絶えず議論できるオープンな組織。これが心理的安全性の高い組織だと思うのです。これは、仲の良い状態だけでは生まれません。

納得感を生むのは「結果」より「手続きの公正さ」

松下

次に、離職を防ぎ、プロとしての成長を促す評価のあり方について伺います。単なる数値ではなく、営業パーソンが自ら成長を志向し、動機を維持し続けるための評価の納得性や、正しいフィードバックについて教えていただけますか。

竹内

評価の納得性は、前編でお話しした「仕組みの腹落ち」とは、少し分けて考えたほうがいいと思います。仕組みを導入するときの腹落ちは、「なぜそれをやるのか」という意味づけの問題でした。一方で、評価や処遇への納得感は、公平性や透明性の問題なんですね。

前提として、処遇に対する不満をゼロにすることは、正直に言って無理です。100%全員が満足する制度は設計できません。人は他者とも、過去の自分とも比較しますし、自分の給与が上がれば、比較する相手もだんだん上の人に変わっていく。ですから、不満や不平は必ず出てきます。

ただし、「評価の手続き」の部分、つまりプロセスについては、組織側の努力で納得感を高めることがある程度できます。組織行動論には「フェアネス」「組織的公正」という研究分野があって、手続きの公正さが非常に重要だと考えられているんですね。

具体的に言えば、評価基準が一貫していること、評価に使う情報が正確であること、上司の好き嫌いが入りにくいこと、本人が説明を受ける機会があること、そして必要に応じて見直しの余地があること。こうした手続きがきちんとあると、評価制度そのものへの納得感が高まり、結果も受け止めやすくなることが、研究からわかっています。

松下

結果そのものより、手続きが公正かどうか、ですね。現場で耳にする「評価への不満」も、結果以上に「プロセスが見えない」ことへの不満が多い気がします。とはいえ営業は、数字がはっきり出る世界でもあります。数字と、いま伺ったプロセス、どう両立させればいいのでしょうか。

竹内

おっしゃる通り、営業はやはり数字が大事です。これは間違いありません。ただ、数字だけで評価しようとすると、副作用が出てしまうんですね。短期的な成果だけを追って、お客様を避けるようになる。チームに協力しない。負担を後工程に残す。こうした弊害です。

ですから、評価は3つの軸で見るのがいいと思います。1つ目は成果。2つ目は、どのようなプロセスで成果を出したのか、そこから何を学んだのか。そして3つ目が、チームにどのような知見を残し、どう貢献したのか。この3つが、評価においてはとても重要だと考えています。

人を伸ばすフィードバックは「次の一手」に焦点を当てる

竹内

フィードバックも難しいですよね。何が正しいかは状況や人によって違うので、一概に「これ」とは言えません。ただ、「何に注意を向けさせるか」は非常に重要だと思います。

相手の人格や能力に対する固定的な評価に注意が向いてしまうと、人は防衛的になるんですね。「君は向いていない」「本気度が足りない」といった言い方をしてしまうと、行動の改善にはつながりにくい。一方で有効なのは、行動のプロセスと「次の一手」にフィードバックの焦点を置くことです。

「なぜ受注できなかったんだ」と詰めるのではなく、「お客様の関心をどこまで捉えていたか」「こちらの仮説はどこで外れたのか」「次回は何を先に確認しようか」「どんな支援があれば改善できるか」を一緒に問う。そうすると、過去の結果を詰める対話ではなく、次の行動をつくる対話になります。前向きに受け入れやすく、改善の余地を残せるフィードバックになるのです。

松下

ついつい、詰めるような言い方になってしまう気がします。

竹内

わかります。上の人たちも成果を求められていますし、現場にも成果を期待しますから、成果が出ていない人に「なんで出ないんだ、考えろよ」と言いたくなってしまうんですよね。ただ、そこで突き放すよりは、上の人が一緒にプロセスや次の一手を考える。そのための問いを、丁寧にしてあげることだと思います。

松下

プロセスや次の一手を一緒に考える、ですね。ただ、これを伝えても、みんな「そうだよね、分かるよ」とは思ってくれる一方で、いざ現場に入ると、結局ガンと詰めてしまう。それが繰り返されてきた気がするんです。これは、研修などでロールプレイングのような形でトレーニングしていくイメージでしょうか。

竹内

そうですね。結果のプレッシャーが高いときほど、言ったことに相手がどう感じるかを考える前に、もう言葉が出てしまっている状態だと思うんです。だけど、ロールプレイで自分が「言われる側」に立ってみると、どういう感覚になるかがわかる。

それを繰り返すうちに、「こう言おうとしているけれど、これを言ったら、あのとき自分が受けたつらい経験を部下にさせることになるな」と気づけるようになる。その経験を積んでいくことが、とても大事かもしれません。

松下

これは、1回のセッションで良くなるというものでもなく、何度も繰り返していくイメージですよね。

竹内

そうですね。難しいのは、人によって効くレバーが違うことなんです。むしろ突き放されて圧をかけられると燃えるタイプの人もいて、そういう人は「俺はそうやって育ってきたんだ」と、自分の成功体験で語ってしまいがちです。ただ、そこは世代のギャップも考えたほうがいい。

私自身ももう50代で、いわゆる昭和の体育会系で育った人間ですが、当時やられたことを今そのまま30代の若手に言えば、おそらくハラスメントと受け取られてしまう。価値観はだいぶ変わっていると捉えて、マネジメントスタイルをアップデートしていく必要があると思います。

松下

私自身も、「今日中に決まらなければ帰ってくるな」と当たり前に言われるような環境で育ってきました。だからこそ、自分が受けたマネジメントをそのまま再現しがちな部分は、本当に気をつけないといけないと感じますね。

竹内

そうですね。価値観もだいぶ変わってきていると、捉えたほうがいいかもしれませんね。

明日から始める、自律型組織への3つの着手点

松下

最後に、現場のリーダーが理論に基づいたマネジメントで組織を自律型へアップデートするために、明日から着手すべき組織デザインの要点を伺えますか。

竹内

組織によって大事なポイントは違ってくるので一概には言えませんが、3つ挙げてみます。

1つ目は、「自走」や「主体性」を、具体的な行動に翻訳し、言語化することです。相手の状況や仕事のコンテクストを見ずに、つい「主体性を持て」「自分で考えろ」と言ってしまう。しかも言いっぱなしで終わってしまうことが多い。けれど、この状況における主体性とは何を考えて欲しいのかは、人や状況によって意味が変わります。たとえば「お客様の課題を自分で仮説化してみて」と一言添えるだけで、「お客様の課題を考え、仮説を立てて検証する。これが必要なんだ」と解像度が上がります。「商談後の学びをチームで共有しよう」でもいい。現場の人は、何が主体的な行動なのかを分かっていない可能性があるので、一つひとつ言語化していくことがポイントです。

2つ目は、仕組みの背後にある「意図」を伝えることです。仕組みは単なる道具ではなく、会社から現場へのメッセージです。「管理を強めるため」ではなく、「お客様理解を深めるため」「人を育てるため」「組織として再現性を高めるため」と伝えるようにする。そして、経営者と管理職が同じ意味を語り、日々の運用でも一貫させること。これが大事な2つ目です。

3つ目は、会議や面談の「問い」を変えることです。数字の確認は会議や面談でやっていると思いますし、それ自体は大事です。けれど、数字だけで終わらせず、「何を学んだか」「次に何を変えるか」「チームとして何を共有すべきか」を扱う。そうすることで、会議や面談が「管理される場」ではなく「学習する場」になっていきます。すぐにはできないかもしれませんが、積み重ねによって、「会議は単なる確認や、詰められる場ではないんだ」という意識に少しずつ変わっていく。そうなれば、成長する組織に近づいていけるのではないかと思います。

松下

自分の会社にも言われている気がして、心が痛くなる部分がたくさんあります。週に1回会議をやっていますが、進捗の管理や「こう進めよう」という話が中心で、「学習する場」かと問われると、問いが全然違うなと気づかされました。

感覚で語られてきた営業を、再現性ある”体系”へ

「熱量」「主体性」「納得感」。現場で感覚的に語られてきた言葉を、竹内教授は組織行動論という体系で、一つひとつ解きほぐしてくださいました。

後編で見えてきたポイントは、大きく3つです。第一に、熱量は精神論ではなく”整えられるもの”だということ。仕事の意味、心理的安全性、エネルギーという3つの条件で、組織の温度は設計できます。第二に、評価で納得感を生むのは「結果」そのものより「手続きの公正さ」であり、成果・プロセス・チーム貢献の3軸で人を見ることが、成長を促すということ。そして第三に、会議や面談を「管理の場」から「学習の場」へと変える問いかけが、自律型組織への第一歩になるということです。

感覚や経験則に頼ってきた営業の世界も、組織行動論という体系と、データに基づく検証を掛け合わせることで、再現性のある”武器”へとアップデートできる。前後編を通じて、そのことを竹内教授に教えていただきました。CLF PARTNERSとしても、現場で積み上げてきた知見と、こうした学術的なエビデンスを融合させながら、お客様の営業組織の変革をご支援していきたいと考えています。